?自改革開(kāi)放以來(lái)，國(guó)內(nèi)中小型企業(yè)的數(shù)量，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，每年以百分之28%的速度在增長(zhǎng)，而這些企業(yè)能夠良性發(fā)展下去的，確實(shí)是微乎其微?？v觀這些企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)有很多因素阻礙著他們的發(fā)展，但是，制約其發(fā)展的**大瓶頸有三個(gè)，（一）融資難，融資后更難（二）管理滯后，創(chuàng)新更難（三）眼前利益嚴(yán)重，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。這三塊石頭，尤如三座大山，如果不徹底根除，企業(yè)要想發(fā)展，是非常難的。那么為什么會(huì)出現(xiàn)這些問(wèn)題，怎么解決？下面筆者逐一闡述，也許對(duì)我們有所參考。
融資難，融資后更難
中小型企業(yè)要想發(fā)展壯大，往往**需要資金的支持，而資金來(lái)源一般有兩個(gè)渠道，一靠銀行貸款，二是民間融資。由于中小型企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，銀行很少支持這些企業(yè)；民間融資的費(fèi)用較高，引進(jìn)資金的同時(shí)也產(chǎn)生了很多問(wèn)題。投資人既想賺錢(qián)，但把錢(qián)投到這種企業(yè)又不放心，因而這些投資商想盡一切辦法，參與企業(yè)方方面面的管理。他們參與管理的形式很多，有的是投資人親自上陣，有的是雇自己的親屬充當(dāng)他們的耳目等等，使得企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)，變成了多頭領(lǐng)導(dǎo)。這直接導(dǎo)致企業(yè)步伐不統(tǒng)一，使管理難以協(xié)調(diào)，同時(shí)問(wèn)題一旦出現(xiàn)，不能果斷決策，**終貽誤戰(zhàn)機(jī)。
如何解決這個(gè)問(wèn)題？**重要的是投資商要調(diào)整心態(tài)，心態(tài)決定出路。既然錢(qián)已經(jīng)投了進(jìn)去，企業(yè)又處于關(guān)鍵時(shí)刻，資金隨時(shí)又撤不回來(lái)，到不如放手搏一搏。投資人可以向公司提建議，但盡量不參與管理，給企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一個(gè)寬松的環(huán)境，常打氣多鼓勁。現(xiàn)在是信息時(shí)代，快魚(yú)吃慢魚(yú)，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，假如一而再，再而三地貽誤時(shí)機(jī)，別說(shuō)投資有回報(bào)，也許連投資的本錢(qián)也收不回來(lái)，到時(shí)后悔就晚矣。
案例：上海某化工涂料有限公司，在A老板的努力下，經(jīng)營(yíng)得有聲有色。但為了求得更大發(fā)展，于是找來(lái)B和C兩位投資人。按照投資協(xié)議，三人進(jìn)行了分工。(一)　A老板從自己創(chuàng)業(yè)開(kāi)始，對(duì)市場(chǎng)了如指掌，由他全權(quán)負(fù)責(zé)銷(xiāo)售部兼總經(jīng)理。（二）B負(fù)責(zé)生產(chǎn)。（三）因?yàn)镃在政府工作，自己不能親自管理，但根據(jù)投資協(xié)議，他老婆負(fù)責(zé)出納。這樣在這個(gè)公司就形成一個(gè)鐵三角。但這個(gè)鐵三角，并沒(méi)有像影視界的張鐵林王剛張國(guó)立那樣火，而是隨著時(shí)間的推移，矛盾越來(lái)越多，現(xiàn)在企業(yè)幾乎處在半停頓狀態(tài)。
只要市場(chǎng)存在，就會(huì)有問(wèn)題。而每當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)，本應(yīng)A老板全權(quán)負(fù)責(zé)，但是他們銷(xiāo)售部做出方案后，須通過(guò)B和C的老婆，否則難以實(shí)施，**為嚴(yán)重的一次，產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，客戶的產(chǎn)品被工商局查封，A為了保主市場(chǎng)，迅速做出決定對(duì)客戶進(jìn)行賠償，但到財(cái)務(wù)拿錢(qián)時(shí)，C的老婆感覺(jué)賠償太多，對(duì)賠償資金一拖再拖，客戶一氣之下不再作公司的產(chǎn)品了。而B(niǎo)又不以市場(chǎng)為導(dǎo)向，對(duì)于市場(chǎng)部反饋的問(wèn)題，不是積極拿出整改措施，而是一意孤行。2004年11月，銷(xiāo)售部通知生產(chǎn)部，將原來(lái)的側(cè)口包裝，改為正面開(kāi)口，B認(rèn)為改裝麻煩沒(méi)有執(zhí)行，結(jié)果造成產(chǎn)品積壓。
管理滯后，創(chuàng)新更難
中小型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)者基本上都是事事親至，即使不這樣，也是打仗父子兵，此時(shí)的管理是靠創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人魅力。隨著企業(yè)一天一天的壯大，這種家長(zhǎng)式及任人唯親的管理方式，已經(jīng)難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，不得不聘請(qǐng)**人士，參與企業(yè)的管理。但是這些老板又容易犯一些“老板綜合癥”，具體表現(xiàn)為仍然東指揮西指揮，把聘請(qǐng)的人員變成自己的工具。這樣使得他們?cè)谧约旱墓ぷ鲘徫簧希荒艹浞职l(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，他們工作起來(lái)，每天好像有一個(gè)影子，時(shí)時(shí)左右著自己，當(dāng)這種壓抑感達(dá)到一定極限時(shí)，他們選擇的道路只有是離開(kāi)。更有甚者，有的企業(yè)天天招人卻不見(jiàn)人，來(lái)一批走一批，企業(yè)變成了一個(gè)培訓(xùn)學(xué)校。要想解決這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)就要建立一套完整的責(zé)權(quán)利制度，獎(jiǎng)罰分明，并把這些制度執(zhí)行到位，形成一個(gè)制度化程序化的管理體制，人人各盡其職各盡其能，使他們?cè)谝粋€(gè)既寬松又嚴(yán)謹(jǐn)?shù)沫h(huán)境中，與企業(yè)一起成長(zhǎng)壯大。
案例：中山HW食品有限公司，2005年2月進(jìn)行了二次創(chuàng)業(yè)，但產(chǎn)品質(zhì)量總是不能保證，于是老板下決心要聘請(qǐng)高手加強(qiáng)管理。筆者跟蹤了兩次。
**次通過(guò)關(guān)系從國(guó)內(nèi)某一大食品公司，找到一位職業(yè)經(jīng)理人，該人技術(shù)嫻熟。但是老板在和他簽訂用工協(xié)議時(shí)，在協(xié)議書(shū)中老板加了一條，“如果生產(chǎn)的產(chǎn)品完全合格，每月工資5000元，否則不予開(kāi)支”。這位經(jīng)理人只說(shuō)了一句話“你去找上帝吧”，便離開(kāi)了。要知道要生產(chǎn)一個(gè)合格的產(chǎn)品，需要方方面面的配合，有時(shí)不是一個(gè)人能左右的，那位老板的條件誰(shuí)也無(wú)法接受。
第二次老板吸取了**的教訓(xùn)，通過(guò)獵頭公司挖到一個(gè)更好的經(jīng)理，這位經(jīng)理不負(fù)眾望，不到一個(gè)月的時(shí)間，將生產(chǎn)部管理得井然有序。但是后來(lái)這位經(jīng)理每行動(dòng)一步，老板就像跟屁蟲(chóng)一樣不離左右，指東道西，這位經(jīng)理完全變成了他的一個(gè)工具。這樣工作不到三個(gè)月，這位經(jīng)理便離開(kāi)了。